今天的商界经常谈论变革的必要性，似乎变革是一个新生事物。实 际上，变革自古以来就是宇宙中的基本现象。我们讨论的问题不在变革
本身。
真正的问题是变革的速度在不断加快,迫使组织对新的、不同的形势 经常性地作出迅速反应因此,对人们改变其行为方式、提高关键行为能 力的要求也比以前更大。而且人们行为方式的改变不仅体现在程度上， 还体现在类型上。敦促人们“做更多的工作”已不适用于今天的经营气 候，因为员工大都承受着巨大压力，他们觉得自己巳经在为公司的利益竭 尽全力。反复告诫人们“必须用不同的工作方法”也早已不起任何作用。 这就好像家长在孩子尚未理解清楚的时候却越说越响，以致最后声嘶力 竭。提高音量当然不能提高孩子的理解能力。同样,单纯重复员工必须 改变行为方式的要求也不能帮助人们改变行为。员工在这一要求中听到 的是威胁和不满，他们最好改变自己的行为，否则后果自负l这样的要求 很少能达到领导者希望的效果，因为以不良后果威胁员工不足以推动根 深蒂固的信念和行为方式的长期变革。如果恐惧心理和不良后果的威胁 能够奏效的话，我们的国家就不,有人抽烟、酗酒，也很少会有人过度 肥胖。 '
领导者作为变革催化剂面临的最大问题是改变他们自己与改变其他 任何人同样困难。组织的主要动能来源之一是领导者以他们自已的观念 塑造了组织，使组织反映着他们自己的长处和弱点，因此改变组织而不改 变领导者往往收效甚微。这就是为什么较之与组织朝夕相处的管理者，
新上任的管理者往往更容易成功地进行组织变革。新上任的管理者并不一定比曾为组织效力的管理者更受人尊重、工作更富有成效。关键在于他们的行为方式和信念体系与塑造组织的行为方式和信念体系毫无关系，因此他们自然以自己的行为方式和信念体系为准则对组织实施变革。无论是改变组织行为还是领导行为都是极富挑战性的任务，这里我们提供一些原则，使领导者能更有效地起到变革催化剂的作用」